Por que Howard Schultz não franquia as lojas Starbucks?

Howard Schultz, CEO da Starbucks, resistiu por muito tempo ao franchising para manter o controle sobre a marca e a cultura da Starbucks - e isso serviu a ele, aos funcionários da Starbucks e aos investidores. As ações da Starbucks superaram o índice S&P 500 em quase sete vezes desde que Howard Schultz retornou como CEO em 2008, um aumento de 664% desde então, em comparação com 108% no S&P 500.

Como a Starbucks cresceu sem franquias

Hoje, muitas grandes empresas contam com franquias para expandir rapidamente os negócios sem investimentos significativos de capital. Em um acordo típico de franquia, uma parte (franqueado) investe uma certa quantia em dinheiro em troca de acesso ao conhecimento, processos e marcas comerciais de propriedade de uma empresa (franqueadora). O relacionamento também permite que o franqueado venda produtos ou forneça um serviço sob o nome comercial.

Principais Takeaways

• Uma franquia é um acordo comercial que permite ao franqueado vender produtos ou serviços em nome do franqueador.
• McDonalds, Ace Hardware e Dunkin Donuts têm grandes operações de franquia.
• A Starbucks viu um crescimento rápido sem usar um modelo de franquia.
• A Starbucks manteve a continuidade em suas lojas, em termos de produtos e atendimento ao cliente, mantendo-se como empresa e não como franquias.
• A Starbucks tem algumas franquias na Europa e permite o licenciamento de suas lojas dentro de grandes empresas, como hotéis, shoppings e lojas de departamento.

Classificado pelas vendas globais, o McDonald's é a maior franquia do mundo. KFC, Ace Hardware e Burger King são outros exemplos de grandes empresas que usam o modelo de franquia para aumentar a contagem de lojas.

A Starbucks alcançou um rápido crescimento sem franquia. A empresa tinha 14.600 lojas nos EUA no final de 2018, em comparação às 8.500 lojas da Dunkin Donuts. Manter a Starbucks em uma cadeia de propriedade da empresa nos EUA permitiu que ela oferecesse um alto grau de continuidade nas lojas americanas.

No livro de Schultz, Pour Your Heart Into It, publicado em 1997, ele escreveu que os franqueados só atrapalham a conexão entre uma empresa e seus clientes. A cultura é um grande ponto de venda para os clientes, onde os baristas "entendem a visão e o sistema de valores da empresa, o que raramente acontece quando os funcionários de outra pessoa estão servindo café Starbucks", escreveu ele.

O franchising, que permite uma expansão rápida com pequenas quantidades de capital, nem sempre é uma coisa boa. Ou seja, às vezes um crescimento desenfreado pode funcionar contra uma empresa. Isso aconteceu com a Starbucks no início dos anos 2000, depois da saída de Schultz. Ele retornou como CEO em 2008, porque o fornecedor de café estava com problemas devido à expansão excessiva. A empresa tentou expandir-se muito rapidamente e, portanto, Schultz reduziu o crescimento da loja e retornou um foco maior ao atendimento ao cliente.

Ao longo dos anos, Schultz tomou várias decisões que manteriam a empresa crescendo sem depender das vantagens do franchising. Isso inclui um foco incansável no controle da qualidade e do processo do café, bem como um desejo de inspirar os funcionários.

A capacidade de Schultz de inovar e inspirar

A Schultz constantemente reinvestiu e expandiu os produtos Starbucks e os padrões dos funcionários. Ele também garantiu que a empresa oferecesse aos clientes incentivos de fidelidade inovadores, como cartões de recompensa e opções de pagamento móvel. O foco de Schultz era fornecer café de qualidade, com rapidez e consistência.

Schultz conseguiu manter o controle da qualidade do café, evitando franquias. Ou seja, ter grãos de café premium e manter um processo de torrefação específico foi o foco para obter lucratividade. O processo de torrefação inclui treinamento específico para a torrefadora, relacionamentos de longo prazo com os cafeicultores e controle sobre toda a cadeia de suprimentos.

A Starbucks também conseguiu agrupar suas lojas, o que seria uma preocupação se franquiasse nos EUA. A colocação de muitas de suas lojas em áreas de tráfego intenso permite aumentar o reconhecimento da marca e, ao mesmo tempo, manter a velocidade do serviço. Isso geralmente não é possível com uma franquia, pois cada franquia tem direitos garantidos em um território ou área geográfica exclusiva.

Funcionários - a vantagem competitiva sustentável

A maior vantagem competitiva que a Starbucks desenvolveu - em grande parte graças à decisão de não franquear - são os funcionários da empresa. Seus baristas são treinados especificamente para ter uma conversa significativa com os clientes, enquanto também se concentram na velocidade de entrega do produto. Os funcionários também desenvolvem conhecimentos especializados sobre café.

Em uma entrevista de 2003 à revista Entrepreneur, Schultz observou: “Acreditávamos muito cedo que a interação das pessoas com a experiência da Starbucks determinaria o sucesso da marca ... E pensamos que a melhor maneira de obter esses tipos de valores universais era construir em torno de lojas próprias e, em seguida, fornecer opções de ações para todos os funcionários. ”Schultz acrescentou:“ Teria sido difícil fornecer o nível de sensibilidade aos clientes e o conhecimento do produto necessário para criar esses valores da Starbucks se franquearmos. "

14.600

O número de Starbucks nos Estados Unidos no final de 2018, que é maior que o número de locais do McDonald's na América.

Schultz valoriza muito os funcionários, oferecendo opções de ações e subsídios. A empresa também oferece benefícios de saúde, mesmo para funcionários de meio período. Tudo isso ajuda a manter a rotatividade baixa na empresa, permitindo que Schultz e Starbucks economizem dinheiro em treinamento e recrutamento.

Embora as empresas possam copiar a Starbucks vendendo café premium, é impossível replicar a entrada e a coesão do funcionário. Enquanto isso, Schultz manteve a transparência com os funcionários, compartilhando esforços de expansão e detalhes financeiros - algo que não seria possível com lojas franqueadas.

Mas a Starbucks possui lojas franqueadas

A Starbucks já havia franqueado no passado, mas de forma muito limitada. A empresa começou a franquia na Europa em fevereiro de 2013, abrindo um número seleto de lojas pertencentes a franqueados em um continente com o qual seus executivos tinham pouca experiência. Em abril de 2019, a Starbucks não estava procurando abrir franquias adicionais, observando: "Temos vários excelentes parceiros de franquia a bordo e, portanto, não estamos recrutando mais franqueados no momento". Quando a Starbucks estava franqueando lojas europeias, o requisito era de 500.000 britânicos. libras em ativos líquidos e capacidade de abrir mais de 20 lojas em cinco anos, entre outros.

A empresa provavelmente usará o modelo de franquia para expandir ainda mais na Europa e na Ásia, mas continua improvável que a Starbucks abra franquias nos Estados Unidos, onde é a maioria de suas lojas.

Agora, embora não existam lojas franqueadas nos EUA, existem lojas licenciadas, que começaram a aparecer em 1991. Essas são as lojas que você encontra principalmente em hotéis, aeroportos, supermercados e hospitais.

Aproximadamente 40% das lojas da Starbucks nos EUA são licenciadas. Essas lojas, diferentemente das franquias, ainda são fortemente controladas pela Starbucks. A empresa exige que o local seja um local de alto tráfego e geralmente é administrado por uma empresa maior, como Target ou Kroger. Os funcionários que administram as lojas licenciadas são funcionários da loja ou proprietário do local licenciado. Ainda assim, na maioria das vezes, as lojas licenciadas precisam operar de maneira semelhante às lojas próprias.

Concorrentes de café que franquiam

O principal concorrente da Starbucks, Dunkin Donuts, faz franquia. Começou a franquia em 1955 e já existem mais de 12.400 lojas franqueadas. Para abrir um Dunkin Donuts, o franqueado deve ter um patrimônio líquido de pelo menos US $ 500.000 e US $ 250.000 em ativos líquidos. Para uma opção mais barata, há os Gloria Jean's Coffees, que tem 900 locais em todo o mundo. A franquia exige US $ 150.000 em ativos líquidos e pelo menos US $ 350.000 em patrimônio líquido.