4 Maiores Desastres de Fusões e Aquisições

Os benefícios de fusões e aquisições (M&A) incluem, entre outros:

• Diversificação de ofertas de produtos e serviços
• Um aumento na capacidade da planta
• Maior participação de mercado
• Utilização de conhecimento operacional e pesquisa e desenvolvimento (P&D)
• Redução de risco financeiro

Se uma fusão for bem, a nova empresa deve apreciar à medida que os investidores esperam que as sinergias sejam atualizadas, criando economia de custos e / ou aumento de receita para a nova entidade.

No entanto, repetidamente, os executivos enfrentam grandes obstáculos depois que o acordo é consumado. Confrontos culturais e guerras territoriais podem impedir que os planos pós-integração sejam executados adequadamente. Diferentes sistemas e processos, diluição da marca de uma empresa, superestimação de sinergias e falta de entendimento dos negócios da empresa-alvo podem ocorrer, destruindo o valor do acionista e diminuindo o preço das ações da empresa após a transação. Este artigo apresenta alguns exemplos de transações interrompidas na história recente. (Saiba o que é a reestruturação corporativa, por que as empresas fazem e por que às vezes não funciona em "Noções básicas de fusões e aquisições".)

Ferrovia Central e Pensilvânia de Nova York

Em 1968, as ferrovias da Nova York Central e da Pensilvânia se fundiram para formar a Penn Central, que se tornou a sexta maior corporação da América. Mas apenas dois anos depois, a empresa chocou Wall Street ao pedir proteção contra falência, tornando-a a maior falência corporativa da história americana na época.

As ferrovias, que eram rivais na indústria, tiveram suas raízes no início e no meio do século XIX. A administração pressionou por uma fusão, em uma tentativa desesperada de se ajustar às tendências desfavoráveis ​​do setor. As ferrovias que operam fora do nordeste dos EUA geralmente desfrutavam de negócios estáveis ​​a partir de remessas de longa distância de mercadorias, mas o Nordeste densamente povoado, com sua concentração de indústrias pesadas e vários pontos de navegação por hidrovia, tinha um fluxo de receita mais diversificado. As ferrovias locais atendiam aos passageiros diários, passageiros de longa distância, serviço de frete expresso e serviço de carga a granel. Essas ofertas proporcionaram transporte a distâncias mais curtas e resultaram em fluxo de caixa menos previsível e de maior risco para as ferrovias do Nordeste.

Os problemas estavam crescendo ao longo da década, com um número crescente de consumidores e empresas começando a favorecer, respectivamente, dirigir e transportar caminhões, usando as estradas de pista larga recém-construídas. O transporte de curta distância também envolveu mais horas de pessoal (resultando em custos mais altos de mão-de-obra), e uma regulamentação governamental rigorosa restringiu a capacidade das empresas ferroviárias de ajustar as tarifas cobradas aos transportadores e passageiros, tornando o corte de custos pós-fusão aparentemente a única maneira de impactar o fundo linha positivamente. Obviamente, as quedas de serviço resultantes exacerbaram apenas a perda de clientes.

A Penn Central apresenta um caso clássico de redução de custos como "a única saída" em um setor restrito, mas esse não foi o único fator que contribuiu para seu fim. Outros problemas incluíam pouca visão e planejamento de longo prazo em nome da administração e dos conselhos das empresas, expectativas excessivamente otimistas de mudanças positivas após a fusão, choque de cultura, territorialismo e má execução de planos para integrar os diferentes processos e sistemas das empresas.

Aveia Quaker e Snapple

A Quaker Oats administrou com sucesso a bebida Gatorade, amplamente popular, e achou que poderia fazer o mesmo com os populares chás e sucos engarrafados da Snapple. Em 1994, apesar dos avisos de Wall Street de que a empresa estava pagando US $ 1 bilhão a mais, a empresa adquiriu a Snapple por um preço de compra de US $ 1, 7 bilhão. Além de pagar a mais, a gerência violou uma lei fundamental em fusões e aquisições: verifique como você administra a empresa e traga conjuntos de habilidades e conhecimentos específicos de valor agregado à operação.

Em apenas 27 meses, a Quaker Oats vendeu a Snapple a uma holding por meros US $ 300 milhões, ou uma perda de US $ 1, 6 milhão por dia em que a empresa possuía a Snapple. Quando a alienação ocorreu, a Snapple tinha uma receita de aproximadamente US $ 500 milhões, abaixo dos US $ 700 milhões no momento em que a aquisição ocorreu.

A administração da Quaker Oats achou que poderia alavancar seu relacionamento com supermercados e grandes varejistas; no entanto, cerca da metade das vendas da Snapple veio de canais menores, como lojas de conveniência, postos de gasolina e distribuidores independentes relacionados. A gerência de aquisição também se atrapalhou com a publicidade da Snapple, e as diferentes culturas se traduziram em uma campanha de marketing desastrosa para a Snapple, defendida por gerentes que não estavam em sintonia com as sensibilidades da marca. Os anúncios anteriormente populares da Snapple foram diluídos com sinais de marketing inadequados para os clientes.

Enquanto esses desafios atrapalhavam a Quaker Oats, as gigantescas rivais Coca-Cola (Pe) e PepsiCo: PEP) lançaram uma enxurrada de concorrentes por novos produtos que corroiam o posicionamento da Snapple no mercado de bebidas.

Estranhamente, há um aspecto positivo nesse negócio fracassado (como na maioria dos negócios fracassados): A adquirente conseguiu compensar seus ganhos de capital em outros lugares com perdas geradas pela transação ruim. Nesse caso, a Quaker Oats conseguiu recuperar US $ 250 milhões em impostos sobre ganhos de capital que pagou em acordos anteriores, graças a perdas com a aquisição da Snapple. Isso ainda deixou uma parcela considerável do valor patrimonial destruído, no entanto. (Para saber como compensar ganhos de capital no nível individual, leia "Procure perdas passadas para descobrir ganhos futuros".)

America Online e Time Warner

A consolidação da AOL Time Warner é talvez a falha de fusão mais proeminente de todos os tempos. A Warner Communications se fundiu com a Time, Inc. em 1990. Em 2001, a America Online adquiriu a Time Warner em um megamerger por US $ 165 bilhões - a maior combinação de negócios até então. Executivos respeitados de ambas as empresas procuravam capitalizar a convergência da mídia de massa e da Internet.

Logo após a mega fusão, no entanto, a bolha pontocom explodiu, o que causou uma redução significativa no valor da divisão de AOL da empresa. Em 2002, a empresa reportou uma perda surpreendente de US $ 99 bilhões, a maior perda líquida anual já reportada, atribuível à baixa de ágio da AOL.

Nessa época, a corrida para capturar receita com publicidade baseada em buscas na Internet estava esquentando. A AOL perdeu essas e outras oportunidades, como o surgimento de conexões de maior largura de banda, devido a restrições financeiras dentro da empresa. Na época, a AOL era líder em acesso discado à Internet; assim, a empresa buscou a Time Warner para sua divisão de cabos, pois a conexão de banda larga de alta velocidade se tornou a onda do futuro. No entanto, à medida que seus assinantes de acesso discado diminuíam, a Time Warner manteve seu provedor de serviços de Internet Road Runner em vez de comercializar a AOL.

Com seus canais e unidades de negócios consolidados, a empresa combinada também não executou conteúdo convergente da mídia de massa e da Internet. Além disso, os executivos da AOL perceberam que seu conhecimento no setor da Internet não se traduzia em recursos na administração de um conglomerado de mídia com 90.000 funcionários. E, finalmente, a cultura politizada e protetora da relvada da Time Warner tornou a realização de sinergias antecipadas muito mais difícil. Em 2003, em meio à animosidade interna e ao constrangimento externo, a empresa retirou o nome "AOL" de seu nome e ficou conhecida como Time Warner.

Comunicações Sprint e Nextel

Em agosto de 2005, a Sprint adquiriu uma participação majoritária na Nextel Communications em uma compra de ações de US $ 35 bilhões. Os dois se combinaram para se tornar o terceiro maior provedor de telecomunicações, atrás da AT&T (T) e da Verizon (VZ). Antes da fusão, a Sprint atendia ao mercado consumidor tradicional, fornecendo conexões telefônicas locais e de longa distância e ofertas sem fio. A Nextel teve uma forte presença de empresas, funcionários de infraestrutura e dos mercados de transporte e logística, principalmente devido aos recursos de pressionar e falar de seus telefones. Ao obter acesso às bases de clientes umas das outras, as duas empresas esperavam crescer com a venda cruzada de suas ofertas de produtos e serviços.

Logo após a fusão, multidões de executivos da Nextel e gerentes de nível médio deixaram a empresa, citando diferenças culturais e incompatibilidade. Sprint era burocrático; Nextel era mais empreendedor. Nextel estava em sintonia com as preocupações dos clientes; A Sprint tinha uma reputação horrenda no atendimento ao cliente, experimentando a maior taxa de rotatividade do setor. Nesse negócio comoditizado, a empresa não cumpriu esse fator crítico de sucesso e perdeu participação de mercado. Além disso, uma crise macroeconômica levou os clientes a esperar mais de seus dólares.

As preocupações culturais exacerbaram os problemas de integração entre as várias funções comerciais. Os funcionários da Nextel frequentemente precisavam buscar a aprovação dos superiores da Sprint na implementação de ações corretivas, e a falta de confiança e rapport significava que muitas dessas medidas não eram aprovadas ou executadas adequadamente. No início da fusão, as duas empresas mantiveram sedes separadas, dificultando a coordenação entre os executivos dos dois campos.

Os gerentes e funcionários da Sprint Nextel (S) desviam a atenção e os recursos para as tentativas de fazer a combinação funcionar em um momento de desafios operacionais e competitivos. A dinâmica tecnológica das conexões sem fio e da Internet exigia uma integração suave entre os dois negócios e excelente execução em meio a rápidas mudanças. Nextel era grande e diferente demais para uma combinação bem-sucedida com a Sprint.

A Sprint viu fortes pressões competitivas da AT&T (que adquiriu a Cingular), da Verizon (VZ) e do iPhone da Apple (AAPL). Com o declínio de caixa das operações e com altos requisitos de dispêndio de capital, a empresa adotou medidas de corte de custos e demitiu funcionários. Em 2008, baixou surpreendentes US $ 30 bilhões em cobranças únicas devido à redução no valor do ágio, e suas ações receberam uma classificação de status de lixo eletrônico. Com um preço de US $ 35 bilhões, a fusão não deu resultado.

A linha inferior

Ao contemplar um acordo, os gerentes de ambas as empresas devem listar todas as barreiras para obter maior valor para o acionista após a conclusão da transação.

• Os conflitos culturais entre as duas entidades geralmente significam que os funcionários não executam planos pós-integração.
• Como funções redundantes geralmente resultam em demissões, funcionários com medo agirão para proteger seus empregos, em vez de ajudar seus empregadores a "obter sinergias".
• Além disso, diferenças nos sistemas e processos podem dificultar e muitas vezes a combinação de negócios logo após a fusão.

Os gerentes das duas entidades precisam se comunicar adequadamente e defender os marcos pós-integração passo a passo. Eles também precisam estar em sintonia com a marca e a base de clientes da empresa-alvo. A nova empresa corre o risco de perder seus clientes se a gerência for percebida como distante e impermeável às necessidades do cliente.

Finalmente, os executivos da empresa compradora devem evitar pagar muito pela empresa-alvo. Banqueiros de investimento (que trabalham com comissão) e defensores de acordos internos, ambos trabalhando em uma transação contemplada há meses, muitas vezes pressionam por um acordo "apenas para fazer as coisas". Embora seus esforços devam ser reconhecidos, isso não faz justiça aos investidores do grupo adquirente se o negócio não fizer sentido e / ou a administração pagar um preço de aquisição excessivo além dos benefícios esperados da transação.